中小企业在绩效管理实践中容易走入以下七种常见的误区。
1.绩效管理与战略执行脱节
    中小企业在绩效管理中经常出现的一个问题是，在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，这让很多管理者百思不得其解。
其实，造成这种现象最主要的原因是绩效目标的分解存在逻辑问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。换句话说，这些绩效目标来源于自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

2.混淆了绩效考核与绩效管理
    时至今日，许多中小企业的管理观念仍然比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金、升迁、降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。
    其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段。

3.绩效指标设置不科学
    设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，由于缺乏科学的绩效指标分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标设置上存在一些偏差。
    其中最常见的问题是指标的设立过于简单，不易进行相对客观的考核。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常既包含经营指标的完成情况，又包含工作态度、思想觉悟等一系列因素，甚至还包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理条线统统装进一套指标，可谓是做到了面面俱到。
 
4.忽视员工的参与和沟通
    在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效管理体系的参与意识不强，认为绩效管理都是人力资源部的事，其实不然。

5.误以为承包责任制就是绩效管理
    由于传统国有企业管理模式的广泛影响，很多中小企业主误以为承包责任制就是绩效管理。这些企业一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解到各部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。
这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期国有企业面临经营困难时普遍采用过的办法，现在被很多民营企业借用过来。事实上，这种考核形式仅适用于特定的环境，例如比较适合纯利润中心（如事业部）的考核，而对其他管理部门实行这种考核，就很难真实、全面的度量各部门的实际绩效。

6.过于追求完美，迟迟没有行动
    绩效管理实现多大的效果，受企业基础管理水平的制约，也受企业文化背景的影响。所以企业在推动绩效管理实施的初期，要建立一种导向，培育一种执行力的文化和不讲借口的工作态度，或许绩效考核方法、流程、绩效指标、目标值及考核奖罚比例不一定最合理或最优，但要将绩效管理的这种理念与思想，在企业先灌输下去，在执行中调整、在接受中优化，通过几个绩效管理周期的持续改善，最后达到企业上下认同的程度。

7.盲目追求绩效管理的时髦理论
    近些年，一些绩效管理理念被引入到企业中，如360度考核、战略绩效BSC、打分强制分布法、末位排序法等。每一种管理理论都有其适应的企业环境与背景，先进的绩效管理理念的思想可以吸收，但企业特点不同，所处发展阶段不同，本身文化特点不同，需要在借鉴吸收的基础上，结合企业自身情况，建立有企业自己特点的绩效管理体系。反之，盲目追求这些时髦的绩效管理理念，反而会弄巧成拙。